房企“三字经”

发布时间:2017-5-3-98545com

三明白:想明白、画明白、干明白
一个项目(一块地)做什么产品,需要定策。理论上,一块地可多有种方案。开发商要做的,就是找到可实现价值最大化的产品方案。这一过程,我们称之为“解码”。
只有先想明白做什么,才能避免方案变来变去。否则,变更肯定很多。而变更多,成本控制肯定就难,即使你把万科的《设计变更管理规程》及相关指引都拿来用,也很难把成本控制在容许范围内。开发商经常抱怨设计人员笨、废、傻,其实应该反思自己是否想明白了。如果自己都没想明白做什么,还指望设计单位画明白,几乎不可能。
想明白到底做什么产品后,接着要做的就是让设计单位画图了。此阶段,开发商一定要高度重视设计任务书及设计要求,要清楚描述自己到底要什么。虽然道理很简单,可有些开发商就是做不到——用十几页的设计要求,花费几百万的设计费,画出几十亿货值的图纸的开发商比比皆是。正因如此,绝大多数一线品牌房企都在推行产品标准化,目的不仅仅是降低设计费用,主要还是预防设计变更,提高开发效率。如此,在项目开发过程中的任一时点,公司都能随时知道项目的成本、利润、年化收益率等,此谓“干明白”。
不只是项目,企业发展亦如此:首先在战略层面,要想明白做什么、不做什么;然后在策略层面,要绘制出清晰、可行的路线图——也就是“画明白”。只要想明白、画明白了,在辅以必要的运营管理及绩效考核,就能做到干明白——任一时点,公司都能随时知道公司的财务指标表现。
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三对:选对城市、买对地、做对产品
在兰德咨询举办的第五届房地产产品线专题研讨会上,旭辉集团董事长林中先生首次将房企战略概括为“三对”,即选对城市,买对地,做对产品。
顾名思义,所谓选对城市,就是要选对适合的城市。有必要提醒的是,适合的城市是适合企业实际情况的城市,不一定都是一二线城市。如果你在三四线城市,一二线城市虽然好,但未必适合你;你要做的,是想明白如何在三四线城市做好。
如何选对城市?尽量不要凭感觉,最好要有选择工具。万科有城市PIE投资模型,我们有个“城市漏斗模型”。
拿钱买地看似容易,其实很难,现实中拿错地的企业很多很多,只不过都不愿说罢了。关于选地,龙湖有个“城市地图”模型,我们有个“选地模型”。
至于做对产品,前面的“三明白”已说了,再重复一遍:在不同方案中找到可实现价值最大化的产品方案。在选择产品方案时,中海、融创都有独到方法,我们也有个挺好用的“产品适宜性评测模型”。  
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三本:资金、产品、人员
影响企业发展的自身因素有很多,但归根溯本,最主要的应是资金、产品和人员。可能有人会问,“为什么没有土地?土地和资金是两大根本啊。”话虽这么说,但事实上,房企业绩增长的逻辑通常是,有钱就能买地,有地就有货值,有货值就有销售额。关键问题是,在哪儿买地,买什么地,地价多少,是自己买还是联合拿,这些基本属于经验、能力问题,不是根本问题,根本问题还是是否有钱,有多少钱。
即使有同样多的资金,或者同一块地由不同企业操盘,为什么有的卖得快,有的卖得慢?为什么有的溢价高,有的溢价低?为什么有的既卖得快、又溢价高,而有的卖得慢,还不赚钱?归根溯本,是产品竞争力高低问题。无论什么时候,企业都要切记:产品永远是企业生存发展的根本,正所谓“产品守正,营销出奇”。
人员永远是企业最核心的竞争要素。这一点,不必过多解释。需要强调的是,大量事实证明,仅靠高薪挖几个标杆房企的人,而不提高整个团队的专业能力,是不能解决根本问题的。同样的道理,即使被挖走很多人,只要育才成才机制在,对企业业务无大碍。这也是为中海地产的人被“挖不尽”的主因。人员问题,说到底,机制是根本。
可能有人说,企业文化、价值观才是企业之本。是的。但个人坚定地认为,业绩才是企业之本——脱离业绩谈文化,基本就是“理想很丰满,现实很骨感”的思想家作派。
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三力:资本力、产品力、执行力
与房企“三本”(资金、产品和人员)相应的是,房企的核心竞争力有“三力”(不同企业的核心力不同),分别是资本力、产品力和执行力。其中,资本力包括融资能力、投资能力和现金流管理能力,产品力包括产品创新能力和标准化复制能力,而创新能力又包括单一产品创新(项目设计创新)能力、产品线创新和微创新能力。
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三个导向
(1)市场导向下的客户导向。这个,就不解释了。
(2)战略导向下的财务及现金流导向。
是机会导向,还是战略导向,这是个无需过多解释的问题。只说两句。第一,从来没有二选一,从来都是战略和机会二合一,只是谁主导而已。第二,有战略总比没有好,早有总比晚有好,找咨询机构总比资金摸索好。
那么,在战略主导下,什么又是指引企业发展的指针呢?只要别忘记企业是追求收益最大化的经济组织,企业所有的经营活动又最终体现为财务表现(三张表),而房企的所有经营活动又必须围绕现金流转——很显然,肯定是财务及现金流导向。
(3)产品导向下的利润导向。
为什么是产品导向?前面已说过了。在产品导向下,有的企业追求高周转,有的企业追求高溢价,或两者兼具。如果跳出单项目思维,从企业全局高度看,其实追求高周转也是为了高收益(房企收益率是利润率、周转率、杠杆率“三率”连乘的结果)。而且,不追求利润的产品主义,是不可能持久的。
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三率
房地产开发无论多么复杂,目的都是通过投资,实现投资收益最大化。我们姑且把“收益”仅理解为赚取多少钱.那么,如何实现投资收益最大化呢?其实就是一个盈利模型,或破解一个公式:M=S×f 。其中,M是指投资收益(Money),S是指销售额或开发规模,可理解为规模,f是指收益率。
实现M最大化有两条途径:一是做大S,即做大规模;二是提高f,即做优做强。
S(规模)是客观存在,主要取决于企业规模基值的大小。S值是100亿或100万平方米和1000亿或1000万平方米,因为基值不一样,所以很难类比。中小企业的盈利水平很难追赶上万科、中海、恒大等,主要原因就是S基值不一样。在较小S值的情况下,要追上升值超过起步更早、规模更大的企业,就像跑步一样,只有跑得更快,尽快做大S值。
房地产开发的收益率f其实不是利润率,而是利润率、周转率和杠杆率 “三率”连乘的结果。即f=f1×f2×f3 ,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是杠杆率。要提高f,就要提高 f1、f2和f3。
提高利润率f1的措施无非有二。一是“控”,即压缩控制成本费用,二是“提”,即提高溢价。要提高周转率f2,只有一个办法,就是一定要快。要提高杠杆率f3,就是想办法抬高投资杠杆倍数,比如提高负债率,合作开发,做杠杆倍数较高的旧改、小镇等联动开发项目等。
事实证明,即使利润率f1相同,如果周转率f2和杠杆率f3不一样,收益率f会相差较大,甚至有几倍只差。比如一个项目,利润率f1都是10%,A房企的周转率f2和杠杆率f3分别是0.5和2.5倍,B房企的周转率f2和杠杆率f3分别是0.25和1.5倍。那么,“三率”连乘后,A房企的年化收益率f为12.5%,B房企为3.75% ——相差3.3倍。如果按股东资本金计划,相差会更大。
随着竞争越来越激烈,利润率f1大约每年以一个百分点的速度在持续下滑。这就是为何近年来绝大多数房企都转向高周转(提高周转率f2)和高杠杆(提高杠杆率f3)的根本原因。
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三个平衡
无论是企业发展,还是项目开发,某种意义上说,都是协调均衡的艺术。就像人体骨骼、神经系统一样,失调者,可能半身不遂,协调者则优美矫健。
在战略层面,房企一定要把握好三个平衡。一是在企业增长方式上,要平衡好规模速度与质量效益的关系,要明确主次关系,以及如何兼顾。
二是要平衡好债务风险和周转速度的关系。具体地说,就是要平衡好负债率和周转率的关系。对房企来说,负债率高并不可怕,可怕的是一直居高不下,更可怕的是周转率不高。反之,只要周转率高,负债率高并不可怕。至于如何平衡好两者关系,不同企业及不同发展阶段都不一样,比较复杂,在此不做展开。
再稍微延伸一下的话,算上销售额,其实“销售额-债务风险-周转效率”构成了房企业绩的黄金三角,我们称之为三位一体业绩体系。
三是在战略层面上,如果是上市房企,还要平衡好资产和市值的关系。
当然,经营层面的平衡关系就更多了,比如要把握好长短线项目的平衡,高周转和高溢价的平衡,住商协同的平衡,等等。因不属于战略层面,再次不再一一展开。
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三个比例
仅就产品结构而言,多项目开发的企业一定要做好产品结构谋划。具体来说,要基于未来市场及产品趋势,根据公司现金流状况,设定好不同阶段、不同年度的三个比例。一是住商比,二是住宅产品中不同档次产品的具体占比,三是商用产品中的持售比(持有与销售的比例)。
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三个标准化
在战略层面,房企要围绕三个方面构建公司的标准化体系。
一是产品标准化。推行产品线开发的战略意义很多,见下图。简单来说,产品标准化,也只要产品标准化,才能从根本上降低成本费用,从根本上提高效率和效益。二是管理标准化,三是运营和现金流标准化。

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